从CB信义在苏州地区的快速崛起与成功模式中，探求特许经营取得的巨大成功背后蕴涵的支撑力量。

苏州模式的成功：3F（Focus-Fast- First）

2005年3月，信义房产悄然进入苏州，与江苏省房地产业务规模第一的建屋发展集团共同成立合资公司——苏州建屋信义房产经纪有限公司，在苏州工业园区开出了两家分店。当时正值上海房地产最鼎盛的时期，媒体和公众的耳朵里充斥着各种利好消息，中介业绩一路攀升，不断刷新着历史记录。与当时火热的房市相比，信义进入苏州的动作就显得很低调，仅在苏州召开了小型的新闻发布会，向媒体简单地告知了这一信息，很快就被淹没在五花八门的新闻海洋中。

在过去一年中，房市由巅峰被甩到谷底，在一片萧索中度过了十年来最艰难的“冰川时代”，整个房产中介业如果被龙卷风袭击过一般，无数大大小小的公司就此消失，损兵折将、减员近半。再联想到暴风雨的前夜刚刚萌芽的苏州信义，不由得令人担心它的境遇。然而当笔者对苏州信义的状况作了深入的调查后，却得到了与先前的担忧截然相反的结果。

在过去的一年里，苏州信义沿袭了信义在上海、北京以及重庆等地的一贯风格，并没有急着快速扩张，至今为止总店数仅四家。但正是这区区四家分店，却创造了令人惊诧的纪录。

1、   以四家分店占据苏州工业园区第一，进而向整个苏州高新区进发： 2005年度苏州市区（扣除5个县级市）二手房交易总量约为19000余套，其中工业园区约占13%，平均每月约200套，而苏州信义平均每月成交套数约30套，约占工业园区整体成交量的15%。

2、   快速盈利：虽然一开张即遭遇房市冰冻期，但苏州信义在半年内就实现了分店盈利，并且始终保持长期而稳定的增长。这样的速度即便是在鼎盛时期的上海滩也不多见，更何况是在二手房交易并不十分成熟发达的苏州。

对此，CB信义房产大中国区副总经理、苏州信义总经理王庆瑞先生在谈话中，向我们提到了“3F”概念，即：Focus（专注）、Fast（快速）、First（第一）。

所谓Focus，可以从几个方面来解释，对商圈和细分市场的专注、对人才培养的专注、对合作伙伴的专注……正是因为在这些关键点上的专注与用心，才能“Fast”地成为“First”。对于快速的理解，信义有自己的看法，快速不代表大肆开店，即便一夜之间开出几十上百家分店，却不能给客户提供安全迅速合理的交易，不能使同仁获得就业与成长的安全保障，不能使公司获得盈余，那么这样的快速是毫无意义的。信义的专注还体现在对每家店的用心与负责，保证开一家，活一家，火一家，也因此无论是在上海、苏州还是其他地方，信义的单店产能和单人产力总是业界的佼佼者。

而对合作伙伴的专注，则来自于强烈的责任心。在中国优秀特许品牌评选的现场陈述会上，评委们宣布了CB信义他们在“加盟商满意度调查”一项考核中的得分，满分40分，信义得到了37.5分。“这是一个很高的分数”，作为评委之一的中国商报副总编辑朱舫女士说。CB信义是凭借了高度负责的态度，征服了所有的加盟伙伴。与大部分特许经营企业不同的是，CB信义认为特许总部不但要承担品牌风险，还要与加盟商一起承担经营风险。

“我们在加盟伙伴的挑选上是很严格的，甚至有些苛刻，但是一旦决定成为合作伙伴，我们就会对他负责到底” 王庆瑞说。据了解，CB信义对区域加盟商的要求是：500万元以上注册资本、良好的当地政商关系、有长期在房地产经纪市场发展的意愿。“我们对加盟商不仅仅提供品牌的使用权，也不仅仅是提供统一的契据、法律文本、VI标准、服务标准等。中国市场环境复杂，地区差异化大，且加盟商不成熟，想光靠卖品牌赚钱是不可能在中国立足的，租车业的赫兹、零售业的Pricemart都是此类鲜活的教训。因此我们每到一个区域，只选择一个符合条件的伙伴合作，并且要教加盟商如何经营，在开业前期与初期，我们会派驻成熟的团队去协助加盟商一起经营，直到他自己成为一个专业的房地产中介经营者，并且要成为当地的‘中介王’”，王庆瑞这样告诉笔者。

据了解，苏州信义在成立之前，信义就从上海派驻了一个TFT(Task Force Team)前往支援，这个小组中的成员包括高级管理者（副总甚至总经理级别）、资深店长、专业的法律人员以及行政支持人员。至今这个小组中的所有成员仍然工作在苏州信义，“我们还要与加盟商一起开拓更大的市场，很快就会走出工业园区，进入苏州高新区，我们不会让加盟商孤军奋战”，王庆瑞说到。



先发模式与后发模式的较量



和许多其他行业一样，中国大陆快速膨胀的市场催生了连锁业的两种发展模式——“先发模式”与“后发模式”。

“先发模式”即以快速的规模扩张抢占市场份额，先做大，再做强。他们以年展店动则半百，多则几百家的速度广撒网，快速布点。优势上来说，他们确实占得了市场机会，并极早建立了品牌知名度。但另一方面，由于市场的急剧膨胀，利益驱使下，他们却不得不牺牲在人才、内部建设上的投入，而使得企业仍处于低水准的不断复制中。一旦品质控制出错，或更高效的业内形态出现，就不得不面临被淘汰的危险。由于无暇投入人才的培育和技术研发，只能挖掘其他企业资源，其对行业成长的贡献亦被质疑。

“后发模式”以稳健的步伐经营，质的控制与资源的积累与企业的经营并行，先做强，再做大。这样的模式使得企业发展速度相对缓慢，但也为行业的良性发展带来先进的技术与人力，并能以强健的内部体质保证产品与服务的品质，形成良性的回馈。但是，只有市场在未来相当一段时间内足够大，且未形成垄断态势，后发模式才能有足够的空间和机会；且采取这种模式的企业开拓市场、抢夺市场的能力要足够强，从而使后发企业后来居上、迅速做大的可能性变成现实，否则这样的模式亦有较高的风险。

“先发”还是“后发”，对不同的企业、不同的行业都有不同的选择，CB信义的选择无疑是后者。两种模式究竟谁能在未来胜出？这需要时间和实践来做出回答。